La traición de Starbucks

Ayer como cada mes fui a comprar la revista Deep, se las recomiendo bastante , bueno será tema de otro post.

Leyendo Deep me encuentro con este excelente artículo que escribió Mauricio González.

La lealtad, nos dicen los clásicos, es la más desechable de las virtudes humanas. La sentencia es particularmente válida en la mercadotecnia, donde la vinculación de una marca con el consumidor, más allá del respeto y cariño que se pueda generar en un principio, siempre es endeble, puesto que su regeneración siempre está sujeta a una labor de reinvención por parte de la empresa.

No se trata de modificar el producto de manera constante –es más, como aprendió Coca-Cola con el lanzamiento de la “Nueva Coca” a mediados de los 80, a veces es “mejor no arreglar lo que no está roto”-, pero sí de mantenerse atentos a que el contrato inicial con el segmento objetivo no sólo se cumpla, sino que se mejore en aras de transmitir mejor el espíritu que le dio empuje al lanzamiento de la marca.

Esa es la diferencia entre vender una experiencia y un mero producto: la preservación de los valores y expectativas que una marca le promete a su público en aras de ganarse su consumo consuetudinario. Cuando se traicionan esos valores, es decir, cuando la marca es desleal con la promesa inicial de consumo en aras de masificarse o abarcar más segmentos de mercado, los fans de la marca, tarde o temprano, terminarán por darle la espalda. Si una marca hoy puede dar fe de esto, sin duda es Starbucks, la red de cafeterías que hasta hace un par de años epitomizaba lo cool en la Unión Americana y que ahora, tras una serie de pequeñas traiciones al consumidor, experimenta su primera crisis mercadotécnica en ese país.

Flashback cafetero

Con más de 15,000 locales en 42 países, Starbucks no sólo es una de las marcas premium del orbe, sino que además se ha convertido en una de las imágenes claves del marketing posmoderno. No hay escuela de negocios que se respete que no exponga a Starbucks como caso de estudio de la “mercadotecnia de la experiencia”, donde la sensación general importa más que el producto, el cual se torna en un simple pretexto de reunión.

La primera tienda Starbucks abre en 1971, en Seattle Washington. Sus fundadores nunca se plantearon que fuera una cafetería; en un inicio, Starbucks era una tienda de café premium. No fue sino hasta 1982, cuando Howard Schultz entra a la compañía como director de mercadotecnia, que éste les propone dar un viraje hacia el negocio de la venta de bebidas. Schultz, un entusiasta de la idea mediterránea de beber expressos en un ambiente relajado y cosmopolita, intuyó que si bien la venta de granos era una buena oportunidad de negocio, había mucho más oportunidades de crecimiento en los cafés, pero, sobre todo, en la experiencia de convivencia que ahí se podía crear.

Los fundadores no compartieron su visión, por lo que Schultz dejó la empresa para fundar su propia cafetería, Il Giornale. En 1987, al enterarse de que sus antiguos empleadores vendían los locales de Seattle, la planta tostadora y la marca, Schultz juntó los cuatro millones de dólares necesarios para convertirse en el principal accionista y CEO de Starbucks. Schultz de inmediato comenzó a ejecutar sus ideas bajo una estrategia que a la postre denominó como la “teoría del tercer espacio”. En una entrevista que le realicé durante una de sus visitas a México, Scott Bedbury, pieza central de la mercadotecnia de Starbucks en los 90,  explicaba así el concepto:

Antes  todo giraba en torno al “grano de café” y su calidad. Si tú ibas a una cafetería, por lo general ésta era poca cómoda, con sillas durísimas donde era imposible permanecer sentado más de 20 minutos y espacios reducidos donde se concentraba el calor. Starbucks cambió todo eso, y se concentró en desarrollar un “tercer espacio”, donde el cliente pudiera tomarse un respiro de los otros dos espacios de su vida (la casa y el trabajo) en un ambiente fresco, relajado, con sillones confortables y música relajada de fondo.

La idea funcionó. De hecho, le vino como anillo al dedo a un segmento de mercado que también emergió con contundencia en los 90, el adulto contemporáneo: personas en sus treintas y cuarentas con ansias un tanto desesperadas de sentirse cosmopolitas mediante la adopción de una serie de referentes culturales que, si bien no son transgresores, sí les permitan distinguirse del resto (todos conocemos al treintañero Starbucks: usa ropa de marca, nunca sale sin su laptop, bebe Caramel Macchiato y es fan de bandas cursis al estilo de Coldplay o Keane).  Naturalmente, los clientes de Starbucks no se limitan a esta clase de personaje, y el grueso de ellos se dividen por horarios. A ciertas horas del día, el lugar está compuesto por ejecutivos; a otras horas, lo más común es ver adolescentes o veinteañeros, y durante los fines de semana, es común ver a varios padres platicando con sus hijos.

Para 1991, los ambiciosos planes de Schultz (quien desdeñaba los préstamos bancarios y se rehusaba a reunir fondos a través de franquicias), exigían un mayor flujo de efectivo. Para sostener esta estrategia (incluso hoy la firma es propietaria de la mayoría de sus locales en los Estados Unidos), fue necesario salir a la Bolsa en 1992, con lo cual obtuvo 28 millones para seguir alimentando su extensión.

La empresa recurrió a una muy agresiva estrategia de “cluster” para expandirse: se instalaban en centros de reunión urbanos importantes y abrían locales a escasa distancia unos de otros. Cada centro a su vez era el punto de partida de una expansión posterior hacia los suburbios y zonas más alejadas. Aunque había una inevitable canibalización, la apertura de  varios locales en una misma zona no sólo ayudó a desarrollar la marca, sino que contribuyó sustancialmente a estrangular a la competencia de los locales tradicionales que operaban en la zona de una manera menos ubicua. Además, como la empresa era propietaria de sus comercios, no había franquiciatarios molestos por la proximidad entre locales. Así, Starbucks, por lo menos en Estados Unidos, destruyó la idea del “cafecito tradicional”.

Ni modo, negocios son negocios.

La era de la “comodificación”

En 1996, Starbucks inició su expansión global en Tokio. De acuerdo con Bedbury, cuando se expande en otros países, Starbucks no cambia el concepto, sino que intenta mantenerlo lo más puro posible a la idea original. En Japón se jugó con la idea de adaptar todo el concepto a la cultura nipona, que es diametralmente opuesta a la estadounidense, pero las investigaciones señalaron que los japoneses que iban a Estados Unidos disfrutaban del original y por tanto querían la misma experiencia en su tierra.

Lo que sí cambió en el extranjero fue su cerrazón a las representaciones de marca y empresas conjuntas. En México, por ejemplo, Starbucks cuenta con 200 locales*, los cuales son manejados con enorme éxito por Grupo Alsea**, de Cosme, Armando y Alberto Torrado. Es curioso: cuando se visita un Starbucks en México, en especial los más grandes, la idea original de Schultz está respetada en extremo, pues en verdad son un “tercer espacio” donde se puede encontrar refugio de las presiones de la oficina o la casa, a la vez que se platica con los amigos o la novia.

En cambio, y ése es precisamente el problema que enfrenta la marca en la actualidad, cuando se visita un Starbucks en Los Angeles o Nueva York, más que un “tercer espacio”, el local da la impresión de ser un lugar de “pisa y corre”, donde el café es caro y los empleados han dejado de practicar una de las costumbres que eran intrínsecas a la marca, y que por cierto Grupo Alsea ha sabido preservar con atino en nuestro país: saludar cordialmente al cliente y preguntarle su nombre.

¿Qué sucedió? Starbucks creció de una manera tan exagerada en Estados Unidos que ha traicionado el concepto del “tercer espacio”, tornándose en una firma masiva más cercana a la experiencia de un McDonald’s que al modelo de los  plácidos cafés italianos que inspiraron a Schultz. La amabilidad de los empleados se perdió, los locales se “afearon”, el número de bebidas enlatadas aumentó, e incluso las máquinas de café sufrieron modificaciones para intensificar su rapidez. El resultado: un desplome de 42% en la acción durante el 2007, motivado por una marcada disminución del consumo durante ese año.

En buena medida, los analistas atribuyen el desplome en Estados Unidos a la “comodificación” de la marca, lo que ha redundado en que el buque insignia del éxito cool comience a experimentar la primera crisis grave de su existencia. Simple y llanamente, el estadounidense urbano promedio siente que su país está saturado de Starbucks.

¿Starbucks vs. McDonald’s?

Tampoco se trata de ser apocalípticos. Starbucks sigue siendo una marca robusta que, en caso de experimentar una dramática caída en su país de origen, cuenta con una fuente de financiamiento enorme proveniente de su éxito fuera de Estados Unidos. Sin embargo, la situación ha ameritado que el mismo Howard Schultz, quien se encontraba semi-retirado, regresara al puesto de CEO para encargarse de reconectar a la empresa con el espíritu original de la marca.

Es paradójico: hoy, McDonald’s, sinónimo universal de la masividad, empuja el concepto de McCafé, locales de venta premium de café ubicados a lado de sus restaurantes más modernos. En México, de hecho, ya hay cuatro McCafés, tres en el DF y uno en León. Yo sólo he visitado el ubicado en Periférico, a un lado de Palmas, y si bien todavía se encuentra lejos de los mejores Starbucks de la ciudad, le da la vuelta a cualquiera de Nueva York. Ironía de ironías: Starbucks se ha “McDonaldificado”, y McDonald’s sueña con ser Starbucks.

Las dos empresas, cada una a su manera y en diferente grado, han traicionado los valores originales de sus respectivas marcas. ¿Cuál de estas traiciones será la más redituable a futuro? (F)

*Datos de Enero de 2008

**Alsea es el operador líder de restaurantes en América Latina al manejar marcas como Domino´s Pizza, Starbucks, Burger King, Popeyes Chicken & Seafood y Chili´s Grill & Bar. Más de 16 años de operación, ventas superiores a los $5,800 millones de pesos, cerca de 17,000 colaboradores y más de 150 millones de clientes, son cifras que avalan su espectacular éxito.

Fuente:Altaempresa

Algunos locales de Starbucks en Monterrey son bastante pequeños no se antoja estar ahí el calor y el poco espacio no invitan a ello en especial los locales ubicados en Galerías Monterrey, Galerías Valle Oriente y Citadel, tal vez el poco espacio se debe a estar ubicados dentro de centros comerciales son la limitante.

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