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Going Google es una campaña con el fin de dar a conocer no sólo a personas sino también a empresas la importancia y eficiencia a la hora de trabajar con Google Apps. Para eso promueve a Gmail, Google Docs, Calendar y más a través de anuncios que no sólo se ubicarán en internet sino también en el MundoReal a través de carteles en cuatro de las más grandes ciudades de Estados Unidos.

Para eso se presentarán todos los días durante un mes un nuevo anuncio que brindará información al respecto. Hasta ahora solamente se informó de qué va la publicidad, que 1.75 millones de compañías están actualmente utilizando sus servicios y algunas de las cosas que se pueden hacer con las aplicaciones web. Nada tan increíble, al menos por ahora.

Lo único que hay que destacar es la importancia que se le dará a esta campaña, no sólo en internet (ya sabemos la llegada que tiene Google dentro de la red) sino también a través de la presentación de anuncios en New York, San Francisco, Chicago y Boston.

Fuente: Alt1040

Hoy paseando por la sección de negocios de EL NORTE me encuentro con este excelente artículo de Horacio Marchand.

No, no y no

Los "no" muchas veces son más importantes que los "sí".
Una estrategia de negocios, o incluso una personal, necesariamente implica una renuncia, un tradeoff, un dejar de hacer una cosa, o hacerla con menor grado, para entonces liberar recursos y asignarlos hacia otra.

Por ejemplo en ventas: tiende a ser más rentable venderle mucho a pocos, que poco a muchos. Naturalmente que alguien dirá que es mucho mejor aún venderle mucho a muchos, pero la realidad es que existe una limitante de recursos que tienen que ponerse a competir en base a oportunidades.

Tratar a todos los clientes igual es un error. No sugiero tratar mal a nadie, sino diferenciar el trato en función del valor que representa cada cliente para la compañía así como sus características específicas. Si una compañía decide enfocarse a sus clientes prioritarios y asigna recursos de manera precisa, estará en ventaja sobre una compañía que "democratiza" su trato a clientes.

Naturalmente que todo tiene que ser en proporción adecuada: si dependes mucho de pocos clientes correrás riesgos de dependencia y si acabas configurado sólo para clientes prioritarios perderás flexibilidad; otra vez estamos en el terreno de los tradeoffs. (El Trade Off indica en cuánto varía un criterio para lograr un incremento unitario en otro criterio.)

A nivel estratégico, uno de los ejemplos clásicos de renuncia es el de Intel. En 1985 el mercado de chips (DRAMs) dejaba de ser atractivo por la invasión de fabricantes japoneses y coreanos que saturaban por precio y volumen. Tras una conversación que bien podría llamarse existencial, Grove y Moore, líderes de Intel, concluyen de un día para otro abandonar la industria de los chips y virtualmente ignorar la infraestructura "del pasado" para concentrarse únicamente en microprocesadores y convertirse en lo que actualmente son.

Otro ejemplo más reciente es el de IBM, que sigue sorprendiendo por su fortaleza financiera y su flujo de efectivo, y que sin remordimiento decide vender con todo y marca su división de computadoras personales a Lenovo Group Limited, la mayor empresa china de computadoras.
La razón: desea enfocarse de lleno a sus productos y servicios core, que abarcan desde la investigación y desarrollo hasta los servicios de consultoría, dirigidos a clientes de gran escala como Gobiernos federales o regionales, aeropuertos, mercados de valores, etcétera.

El Blue Ocean Strategy, uno de los conceptos de negocios más populares en el mundo, también rinde tributo a los "no". W. Chan Kim y Renée Mauborgne resumen la esencia de su estrategia en una matriz de 22 donde sintetizan las actividades estratégicas a realizarse en 4 cuadrantes: 1) qué actividades no hacer o dejar de hacer, 2) cuáles hacer con menos intensidad, 3) cuáles hacer con más intensidad y 4) cuáles totalmente nuevas hacer.

Jim Collins, autor del libro Good to Great, hace referencia al poder del "no" y cuenta una anécdota que le planteó su profesora de Stanford, Rochelle Myers, porque consideraba a Collins como indisciplinado en sus tiempos de estudiante: "imagínate que de repente heredas 20 millones de dólares y que al mismo tiempo te diagnostican solamente 10 años para vivir; ¿qué harías y, más importantemente, qué dejarías de hacer?".

Acto seguido había que hacer una lista para clarificar el top 20 por ciento y el bottom 20 por ciento con la intención de tachar, para siempre, el bottom 20 por ciento de la lista y enfocarte de lleno al top. Ante la dinámica actual, este ejercicio quizá convenga hacerlo por lo menos una vez cada uno o dos años para observar la consistencia de metas y darle debido seguimiento.
Esto me hace recordar a mi profesor de macroeconomía en la maestría, de nombre McGee, que el primer día de clases nos dijo: "puedes obtener cualquier cosa que desees, pero no puedes obtener todo lo que deseas".

Esta frase, me parece, resume una dicotomía existencial y filosófica, pero, sobre todo, la más elemental de los conceptos en economía: la asignación de recursos y el costo de oportunidad.
El "no" frecuentemente tiene más fuerza que el "sí" porque te enfrenta a tus prioridades, te obliga a una resolución, libera energía, enfoca y asigna recursos, además de que documenta un compromiso organizacional o personal.

Como conclusión, pareciera que para contar con una lista de metas y objetivos a realizar, las compañías y las personas requieren primero hacer una que articule las renuncias, los "no", para llegar entonces con toda la fuerza a los "sí".
horacio@horaciomarchand.com

Ayer como cada mes fui a comprar la revista Deep, se las recomiendo bastante , bueno será tema de otro post.

Leyendo Deep me encuentro con este excelente artículo que escribió Mauricio González.

La lealtad, nos dicen los clásicos, es la más desechable de las virtudes humanas. La sentencia es particularmente válida en la mercadotecnia, donde la vinculación de una marca con el consumidor, más allá del respeto y cariño que se pueda generar en un principio, siempre es endeble, puesto que su regeneración siempre está sujeta a una labor de reinvención por parte de la empresa.

No se trata de modificar el producto de manera constante –es más, como aprendió Coca-Cola con el lanzamiento de la “Nueva Coca” a mediados de los 80, a veces es “mejor no arreglar lo que no está roto”-, pero sí de mantenerse atentos a que el contrato inicial con el segmento objetivo no sólo se cumpla, sino que se mejore en aras de transmitir mejor el espíritu que le dio empuje al lanzamiento de la marca.

Esa es la diferencia entre vender una experiencia y un mero producto: la preservación de los valores y expectativas que una marca le promete a su público en aras de ganarse su consumo consuetudinario. Cuando se traicionan esos valores, es decir, cuando la marca es desleal con la promesa inicial de consumo en aras de masificarse o abarcar más segmentos de mercado, los fans de la marca, tarde o temprano, terminarán por darle la espalda. Si una marca hoy puede dar fe de esto, sin duda es Starbucks, la red de cafeterías que hasta hace un par de años epitomizaba lo cool en la Unión Americana y que ahora, tras una serie de pequeñas traiciones al consumidor, experimenta su primera crisis mercadotécnica en ese país.

Flashback cafetero

Con más de 15,000 locales en 42 países, Starbucks no sólo es una de las marcas premium del orbe, sino que además se ha convertido en una de las imágenes claves del marketing posmoderno. No hay escuela de negocios que se respete que no exponga a Starbucks como caso de estudio de la “mercadotecnia de la experiencia”, donde la sensación general importa más que el producto, el cual se torna en un simple pretexto de reunión.

La primera tienda Starbucks abre en 1971, en Seattle Washington. Sus fundadores nunca se plantearon que fuera una cafetería; en un inicio, Starbucks era una tienda de café premium. No fue sino hasta 1982, cuando Howard Schultz entra a la compañía como director de mercadotecnia, que éste les propone dar un viraje hacia el negocio de la venta de bebidas. Schultz, un entusiasta de la idea mediterránea de beber expressos en un ambiente relajado y cosmopolita, intuyó que si bien la venta de granos era una buena oportunidad de negocio, había mucho más oportunidades de crecimiento en los cafés, pero, sobre todo, en la experiencia de convivencia que ahí se podía crear.

Los fundadores no compartieron su visión, por lo que Schultz dejó la empresa para fundar su propia cafetería, Il Giornale. En 1987, al enterarse de que sus antiguos empleadores vendían los locales de Seattle, la planta tostadora y la marca, Schultz juntó los cuatro millones de dólares necesarios para convertirse en el principal accionista y CEO de Starbucks. Schultz de inmediato comenzó a ejecutar sus ideas bajo una estrategia que a la postre denominó como la “teoría del tercer espacio”. En una entrevista que le realicé durante una de sus visitas a México, Scott Bedbury, pieza central de la mercadotecnia de Starbucks en los 90,  explicaba así el concepto:

Antes  todo giraba en torno al “grano de café” y su calidad. Si tú ibas a una cafetería, por lo general ésta era poca cómoda, con sillas durísimas donde era imposible permanecer sentado más de 20 minutos y espacios reducidos donde se concentraba el calor. Starbucks cambió todo eso, y se concentró en desarrollar un “tercer espacio”, donde el cliente pudiera tomarse un respiro de los otros dos espacios de su vida (la casa y el trabajo) en un ambiente fresco, relajado, con sillones confortables y música relajada de fondo.

La idea funcionó. De hecho, le vino como anillo al dedo a un segmento de mercado que también emergió con contundencia en los 90, el adulto contemporáneo: personas en sus treintas y cuarentas con ansias un tanto desesperadas de sentirse cosmopolitas mediante la adopción de una serie de referentes culturales que, si bien no son transgresores, sí les permitan distinguirse del resto (todos conocemos al treintañero Starbucks: usa ropa de marca, nunca sale sin su laptop, bebe Caramel Macchiato y es fan de bandas cursis al estilo de Coldplay o Keane).  Naturalmente, los clientes de Starbucks no se limitan a esta clase de personaje, y el grueso de ellos se dividen por horarios. A ciertas horas del día, el lugar está compuesto por ejecutivos; a otras horas, lo más común es ver adolescentes o veinteañeros, y durante los fines de semana, es común ver a varios padres platicando con sus hijos.

Para 1991, los ambiciosos planes de Schultz (quien desdeñaba los préstamos bancarios y se rehusaba a reunir fondos a través de franquicias), exigían un mayor flujo de efectivo. Para sostener esta estrategia (incluso hoy la firma es propietaria de la mayoría de sus locales en los Estados Unidos), fue necesario salir a la Bolsa en 1992, con lo cual obtuvo 28 millones para seguir alimentando su extensión.

La empresa recurrió a una muy agresiva estrategia de “cluster” para expandirse: se instalaban en centros de reunión urbanos importantes y abrían locales a escasa distancia unos de otros. Cada centro a su vez era el punto de partida de una expansión posterior hacia los suburbios y zonas más alejadas. Aunque había una inevitable canibalización, la apertura de  varios locales en una misma zona no sólo ayudó a desarrollar la marca, sino que contribuyó sustancialmente a estrangular a la competencia de los locales tradicionales que operaban en la zona de una manera menos ubicua. Además, como la empresa era propietaria de sus comercios, no había franquiciatarios molestos por la proximidad entre locales. Así, Starbucks, por lo menos en Estados Unidos, destruyó la idea del “cafecito tradicional”.

Ni modo, negocios son negocios.

La era de la “comodificación”

En 1996, Starbucks inició su expansión global en Tokio. De acuerdo con Bedbury, cuando se expande en otros países, Starbucks no cambia el concepto, sino que intenta mantenerlo lo más puro posible a la idea original. En Japón se jugó con la idea de adaptar todo el concepto a la cultura nipona, que es diametralmente opuesta a la estadounidense, pero las investigaciones señalaron que los japoneses que iban a Estados Unidos disfrutaban del original y por tanto querían la misma experiencia en su tierra.

Lo que sí cambió en el extranjero fue su cerrazón a las representaciones de marca y empresas conjuntas. En México, por ejemplo, Starbucks cuenta con 200 locales*, los cuales son manejados con enorme éxito por Grupo Alsea**, de Cosme, Armando y Alberto Torrado. Es curioso: cuando se visita un Starbucks en México, en especial los más grandes, la idea original de Schultz está respetada en extremo, pues en verdad son un “tercer espacio” donde se puede encontrar refugio de las presiones de la oficina o la casa, a la vez que se platica con los amigos o la novia.

En cambio, y ése es precisamente el problema que enfrenta la marca en la actualidad, cuando se visita un Starbucks en Los Angeles o Nueva York, más que un “tercer espacio”, el local da la impresión de ser un lugar de “pisa y corre”, donde el café es caro y los empleados han dejado de practicar una de las costumbres que eran intrínsecas a la marca, y que por cierto Grupo Alsea ha sabido preservar con atino en nuestro país: saludar cordialmente al cliente y preguntarle su nombre.

¿Qué sucedió? Starbucks creció de una manera tan exagerada en Estados Unidos que ha traicionado el concepto del “tercer espacio”, tornándose en una firma masiva más cercana a la experiencia de un McDonald’s que al modelo de los  plácidos cafés italianos que inspiraron a Schultz. La amabilidad de los empleados se perdió, los locales se “afearon”, el número de bebidas enlatadas aumentó, e incluso las máquinas de café sufrieron modificaciones para intensificar su rapidez. El resultado: un desplome de 42% en la acción durante el 2007, motivado por una marcada disminución del consumo durante ese año.

En buena medida, los analistas atribuyen el desplome en Estados Unidos a la “comodificación” de la marca, lo que ha redundado en que el buque insignia del éxito cool comience a experimentar la primera crisis grave de su existencia. Simple y llanamente, el estadounidense urbano promedio siente que su país está saturado de Starbucks.

¿Starbucks vs. McDonald’s?

Tampoco se trata de ser apocalípticos. Starbucks sigue siendo una marca robusta que, en caso de experimentar una dramática caída en su país de origen, cuenta con una fuente de financiamiento enorme proveniente de su éxito fuera de Estados Unidos. Sin embargo, la situación ha ameritado que el mismo Howard Schultz, quien se encontraba semi-retirado, regresara al puesto de CEO para encargarse de reconectar a la empresa con el espíritu original de la marca.

Es paradójico: hoy, McDonald’s, sinónimo universal de la masividad, empuja el concepto de McCafé, locales de venta premium de café ubicados a lado de sus restaurantes más modernos. En México, de hecho, ya hay cuatro McCafés, tres en el DF y uno en León. Yo sólo he visitado el ubicado en Periférico, a un lado de Palmas, y si bien todavía se encuentra lejos de los mejores Starbucks de la ciudad, le da la vuelta a cualquiera de Nueva York. Ironía de ironías: Starbucks se ha “McDonaldificado”, y McDonald’s sueña con ser Starbucks.

Las dos empresas, cada una a su manera y en diferente grado, han traicionado los valores originales de sus respectivas marcas. ¿Cuál de estas traiciones será la más redituable a futuro? (F)

*Datos de Enero de 2008

**Alsea es el operador líder de restaurantes en América Latina al manejar marcas como Domino´s Pizza, Starbucks, Burger King, Popeyes Chicken & Seafood y Chili´s Grill & Bar. Más de 16 años de operación, ventas superiores a los $5,800 millones de pesos, cerca de 17,000 colaboradores y más de 150 millones de clientes, son cifras que avalan su espectacular éxito.

Fuente:Altaempresa

Algunos locales de Starbucks en Monterrey son bastante pequeños no se antoja estar ahí el calor y el poco espacio no invitan a ello en especial los locales ubicados en Galerías Monterrey, Galerías Valle Oriente y Citadel, tal vez el poco espacio se debe a estar ubicados dentro de centros comerciales son la limitante.

En Netoratón 2.0 escriben este excelente post con la pregunta Cuando debes dejar tu trabajo?

• Ciclos de más de cuatro-cinco años en el mismo puesto dentro de la misma empresa son muy raros, salvo que uno sea accionista o máximo ejecutivo.
• Subidas salariales mínimas (IPC o similar) durante más de dos años indican poca confianza
• “Congelación” de bonus es un síntoma, también, muy negativo
• Si nuestro jefe se va o se jubila, nos “fichan” alguien de fuera de la empresa en su lugar y no nos ofrecen nada distinto a lo que hacemos, pensemos que es momento de “levar anclas”
• Si a nuestro jefe le ponen un “nuevo” jefe con perfil controlador indica que no se fían mucho de él y, consiguientemente tampoco, de nosotros.
• Si nos enteramos de algún proyecto importante en los “pasillos”, por un cliente, por un compañero, etc. sin que nadie nos haya informado directamente, pensemos en la “retirada”.
• Si nuestro jefe se “reserva” temporalmente algún cliente, algún proyecto, etc. y nunca llega el momento de “cedérnoslo”… es que no hemos cumplido sus expectativas
• Cuando los “jefes” empiezan a evitarnos, a hablarnos sólo de trivialidades, a no convocarnos a reuniones,… es el momento de buscar una salida digna…e indemnizada

El Análisis DAFO o Análisis FODA(en inglés SWOT – Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.

Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

• Análisis Externo (También conocido como “Modelo de las cinco fuerzas de Porter”)
• Análisis Interno
• Confección de la matriz DAFO
• Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo ( Modelo de las cinco fuerzas de Porter)
El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

Análisis Interno

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el analisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores…

Matriz DAFO 

Fuente: Wikipedia